对于任何一个企业而言，无论其是否具有充沛的资本资源，或者是否掌握多么强大的科技能力，始终绕不开一个攸关生死的企业命题——商业模式。因为，企业的本质，实际上是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式（罗纳德·科斯R.H.Coase理论）。
一个最佳商业模式中，是包含了资本资源、技术能力，以及定位、产品、品牌、渠道、营销等等在内的“基于商业交易结构的战略运营系统”。
“基于商业交易结构的战略运营系统”论，来自中国企业管理实践的发展结果。比如，从早期的品牌竞争型商业模式，到星型联盟竞争型模式，再到中期的互联网+竞争模式，以及前一段时期的资源型竞争模式等等。在不断思考和实践“如何进行各种资源配置的机制”中，一部分企业能够顺利通往市场，并在市场上占据地位。
不过，由于每一种商业模式来自特定历史、特定企业实践，因此，每一种商业模式有其优势，也有其不可模仿性。那么，作为企业，又将如何建立自己行之有效的商业模式？
通过商业模式的历史演变至今，我们会发现，商业模式的理论、工具、方法越来越多，也变得越来复杂，甚至看起来，更像是一个企业的全系统管理——这是一个正常的现象。
那么，为什么构建一个商业模式变得如此复杂？这是商业本质所决定。我们现在的任务是，学会解构其复杂性，找到自己的方法。
来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志
■策划/本刊
■研究人/左秦 钟冬全 蒋秋霞 颜月灵 曾雪娟
企业在玩味他人商业模式的同时，自己的商业模式也会被人玩味。
Buy with Microsoft，是微软旗下一个隐秘的跨境电商平台，目前正在加紧内测，以评估其进入中国市场的战略和运营风险。
微软的Buy with Microsoft，对入驻的中国卖家提出了高准入门槛要求：
包括线上或线下销售额大于100万美元，需有执有中国及中国香港的营业执照，以及商标注册证书或品牌、IP授权证书，退货率低于5%（非服装鞋靴类产品）或15%（服装鞋靴类产品）等。
为今后迅速开展商业活动，Buy with Microsoft已经设计出其在第一阶段时期的商业模式体系：
对入驻的卖家商户免佣金，同时通过流量支持，如在微软的Bing购物频道、Edge浏览器、MSN新闻频道和Window作为广告窗口进行引流。如果卖家有在平台站内上线产品，便可免费获得推广。同时，Buy with Microsoft还帮助卖家搭建网站、打通实体和线上店铺，以及追踪顾客行为和要求等，以期让众多优质的跨境卖家和海外用户群体进行高效率交易对接。
作为更了解北美用户消费习惯、消费偏好、消费能力的微软，这次通过“反向商业”在中国推出Buy with Microsoft的跨境电商平台，意图打造出一条“产在中国，销在北美”的商业模式链。
为什么微软会介入中国市场——北美市场之间的跨境电商贸易呢？
庞大的利益规模驱动。自2013年开始，中国跨境电商迎来政策爆发期，集中发布了多项政策，主要在出口层面，向实施层加速推进。根据电子商务研究中心发布《2021年度中国跨境电商市场数据报告》显示，2021年中国跨境电商市场规模14.2万亿，较2020年的12.5万亿，同比增长13.6%。2017?2020年市场规模（增速）分别为8.06万亿（20.29%）、9万亿（11.66%）、10.5万亿（16.66%）、12.5万亿（19.04%）。
在这轮跨境电商风口中，诞生了多家独角兽乃至超级独角兽公司，其中尤以估值达1000亿美元的“SHEIN”最为耀眼。这家主打快时尚性价比女装的跨境电商品牌，发展不到10年时间，设计、生产在中国，市场、消费者均在海外，以行业罕见的B2C形式存在，拥有自己的独立网站和APP，被称为“中国版Zara”。
由于SHEIN不事张扬，因此无法确切了解这家公司神秘面纱的背后，但是援引界面的相关文章称，SHEIN在2021年的营收规模较2020年翻倍，预计达200亿美元左右，按此营收规模，已经跑赢了优衣库（2021年收入170亿美元），并接近Zara（2021年收入300亿美元）。
砺石商业评论曾对SHEIN商业解读中，认为其成功有三个因素：
其一、数字供应链模式。SHEIN以“小单快返”的返单方式，改变了服装行业供应链的一般运营基本逻辑。此外，通过数字化管理，将原来在物理上离散的小工厂连接起来，成为一个在虚拟空间内超大的供应商网络。
其二、强周期产能模式。SHEIN实现每周两次、每年12000款上新，由此压缩了产品代际更新的时效。比如，有的产品甚至只有图片设计，就可以先开始在终端销售，产生了订单再安排生产。
其三、数据营销模式。SHEIN在Facebook和Instagram上各有超过2000万名粉丝，TikTok也是它的主阵地。“留存为先”是SHEIN强调的流量变现的基本逻辑，其不仅将用户留在自己的站点上，而且在全渠道上与用户产生交互。不同网站之间的数据有一定的互通性，它们共同将同一批用户数据化，共同运营用户。
一般而言，流量思维的计算公式是“流量×转化率”，而SHEIN“留存为先”思维的计算公式则是“CAC/LTV①”。这是两种不同的运营思路：SHEIN不仅买流量、提升转化率，还自己建站，将用户留在自己手里。
通过小单快返、代际更新、CAC/LTV模式，SHEIN展现出的强大市场控制力，迎来了互联网两大巨头——字节和阿里的挑战，两家公司分别推出Dmonstudio和Allylikes平台，进行不同程度的模仿式竞争。
然而，Dmonstudio于今年2月宣布关站，而AllyLikes为了活下去，现在转而希望成为SHEIN的供应商。
再回到微软的Buy with Microsoft，要在中国市场实施跨境电商战略，一定会面对最大的竞争对手——SHEIN。尽管，彼此定位不同、产品不同，但是要在中国跨境电商领域可持续发展，以及获得竞争地位，Buy with Microsoft和SHEIN在“平台跨境电商PK垂直跨境电商”中，是一场有关商业模式的全系统性竞争。
而由包括微软的Buy with Microsoft、SHEIN等之内的跨境电商行业竞争引出的“商业模式的系统战”，其积极意义在于，将商业模式理论和实践推入到一个新的历史阶段。
商业模式简史
商业模式的所有理论来自企业实践，且大部分理论仅适用于特定历史阶段。
为了诠释商业模式理论的演变，我们将其和中国企业发展历史结合起来，来观察商业模式对中国企业发展的效用情况（详见图1）。
中国企业真正意识到商业模式具有效用的时间，发生在上世纪90年代初期。
以娃哈哈为例。上世纪80年代末期，彼时已是不惑之年的宗庆后，踩着四轮车，游街串巷贩卖工厂生产的棒冰、饮料，但是，他很快发现，很多人也在做同样生意。为了让自己的产品能够“占据消费者心智”，于是决定将自己的产品统一用“娃哈哈”名称冠之。
进入上世纪90年代，“娃哈哈”彻底走上品牌之路，对旗下各类产品实施伞形品牌战略，同时实施“联销体”经销体系模式，由此创造出了一家中国本土最大的“饮料帝国”。
通过品牌策略及“联销体”渠道模式，娃哈哈的“一招鲜”商业模式，至今仍具效用。尽管，娃哈哈后来引入了电商营销、新媒体营销等新手段，但仍无法撼动原有的商业模式结构。
产生和强化“品牌意识”，是中国企业在商业模式实践上的第一次“创新”，其后进入第二次商业模式创新阶段——代表企业如，美特斯邦威。
通过“品牌意识”的觉醒，企业竞争进入到第二阶段的同质化竞争，即在类似的商品、类似的品牌、类似的价格、类似的设计和功能等方面的竞争。
上世纪90年代中期，以温州帮为代表的服装行业，在迅速崛起的同时，内部竞争也异常激烈。当时注册了“美特斯邦威”商标的公司创始人周成建，为了标新立异，耗时一个月制作了衣长4.64米、胸围5.4米的巨型风衣，该事件被当时中央台《东方时空》播出了8分钟，并被收入上海“大世界吉尼斯大全”。也是从这一刻开始，大众开始注意到一个叫“美特斯邦威”的成衣品牌。
但是，巨型风衣事件并没有改变“美特斯邦威”所处的竞争地位。此时，在浙大EMBA学习的周成建，找到时任浙大管理学院院长吴晓波教授，寻求破解之道。在吴教授那里，周成建听到了有关“虚拟经营”的商业模式。
吴教授所谈的“虚拟经营”，就是类似耐克的商业模式，在微笑曲线中，抓住设计、技术、服务和品牌，而将生产进行外包。在管理学理论中，也被称之“星型联盟模式”。
1996年之后，美特斯邦威开始采用生产外包，直营销售和特许加盟相结合的业务模式，生产上“借厂制造”，以及渠道上“借（加盟）店销售”的所谓“虚拟经营”，实现了一段很长时期的辉煌。
美特斯邦威的历史贡献是，在其引导下，带动了一批传统服装企业走向了“星型联盟模式”。
进入2006年后，“无企业不电商”思维开始冲击企业的商业模式，出现了三类商业模式形态的企业：第一类、以阿里、京东为核心的纯电商平台；第二类、“企业+自主电商”模式，如美特斯邦威电子商务的“邦购”模式；第三类、“企业+驻平台电子商务店铺”模式，主要为各类生产消费品的生产企业，如上海家化、欧莱雅中国、宝洁中国在京东、淘宝系等平台上开设店铺等等。
这一时期，基于互联网+商业趋势，不仅使得所有消费品企业，也使得很多工业品生产企业也开辟了互联网商业模式。出现了很多B2C、B2B等形式。
2008年后，在“无企业不电商”商业模式成为企业习惯的同时，一批“小而美”中小企业成为资本市场炙手可热的明星。
这段时期，衡量一家中小企业竞争力，以是否获得外部资本、外部投资等外部资源能力，变得非常关键。
以1号店为例。这家公司由世界500强戴尔前高管于刚和刘峻岭在上海创立，他们开创了中国电子商务“网上超市”的先河。在运营期间，公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统。
为了追求更大的市场机会，1号店开始寻求融资。当时可选资本对象分别为平安和沃尔玛。1号店更属意于沃尔玛，但是平安出价更高，于是1号店最终出让80%股权，获得中国平安注资。
1号店不仅获得平安的资本，而且还进入了平安内部的采购体系。此外，平安还注入了大量的客户资源，比如将万里通积分平台和1号店实现对接，平安信用卡的持卡人能用积分在1号店里购物。因此，在2010?2011年阶段，和平安的这种资源型商业模式，让1号店充分享受到了外部资源带来的红利。
不过，这段甜蜜期很快在1年后，因平安退出而宣告结束，1号店也最终走向了投资变更、再到归于京东的末路——当然，这是后话。
现在来看，资源型商业模式具有利刃的两面性。由于大部分企业的“资源竞争能力”主要源自外部，且依靠的是股权置换交易所取得，而一旦资方撤离，或者资方和企业存在冲突，所谓的企业资源能力就会瞬间消失。因此，相比过往的商业模式，资源型商业模式不仅很“重”，而且不具可持续性。
至今，风险资源型商业模式仍会出现在新企业中，但是失败率超过以往任何商业模式时期。仅以新经济形式的公司为维度，据时代数据统计，截至2021年，共有775家创业公司关闭，较去年同期的932家减少了157家。这些关闭的新经济公司如Byton拜腾汽车、云鸟科技、环球易购、VOVA跨境电商、拼拼有礼、HIGO、衣二三、速尔快递、学霸君等。这些新经济公司，主要都是基于最新的行业和领域，通过创新的商业模式，进行商业试水。那么，如何对这些失败的新经济公司进行问题解构呢？
按照“魏朱商业模式理论②”，定位（Positioning）问题是解构商业模式的首要课题。
定位观念、概念始于两位美国营销专家艾·里斯（AL Ries）和杰克·特劳特（Jack Trout）。两位学者对企业如何开始一个项目，提出过一个“六问”：
●你拥有怎样的定位？
●你想拥有怎样的定位？
●谁是你必须超越的？
●你有足够的钱吗？
●你能坚持到底吗？
●你符合自己的定位吗？
“六问”，超越了定位本身，涉及到公司的战略、运营、竞争、财务、持续发展和执行能力等。因此，定位理论绝不仅限于“企业做什么和不做什么”，而“魏朱商业模式理论”的出现，则被视为定位理论的进一步系统延伸。
《经理人》认为，和其他管理模块一样，因企业实践推动，商业模式理论的创新也会更新。从早期的品牌竞争型商业模式，再到资源竞争型商业模式，如今会越来越趋向于系统竞争型商业模式——一个符合未来预期的商业模式，不再仅仅局限于某一块优势，而是需要从战略到执行，再到绩效的全方面、全系统的整体结构。为此《经理人》提出，商业模式的下一步将是，也必然会是“商业交易结构的战略与运营系统的商业模式”。
在中国，每年超过100万家企业倒闭，平均每分钟有2家企业倒闭。能存活到5年以上的企业不足7%，10年以上不足2%，有80%的企业连1年都撑不到。尤其是新冠疫情以来，企业的倒闭率更是连创新高。
无独有偶，美国的创新企业同样也是低存活率。美国初创公司存活10年的比例为4%，第一年以后有40%破产，5年以内80%破产，活下来的20%在第二个5年中又有80%破产。哈佛商学院的研究发现，第一次创业的成功率是23%，而已成功的企业家再次创业成功的比例是34%。
企业能不能存活，最直接的现实问题就是，企业能不能通过商业交易获得可持续的现金流（姑且忽略财务绩效质量）。再进一步追问：如何获得可持续的现金流？
很显然，需要依靠的是商业交易，而支持商业交易健康运转的则是——“商业交易结构的战略与运营系统的商业模式”。
那么何谓“商业交易结构的战略与运营系统的商业模式”（详见图2）？
主要基于六个子系统：明确且有效的定位、具竞争力的业务系统、关键资源能力、真正的盈利模式、快速完成一定程度的市场占有率、财务回报或明确盈利时间表。
基于这一系统论，我们通过上市科技创新类、非上市新经济类两种代表新产业经济、新模式的公司中梳理出一些企业标杆，以实证系统竞争型商业模式的实际效用。
非洲手机之王
选择上市科技创新类公司，并不是局限于研究这类公司创新技术，而是观察技术创新的商业效用。
截止今年4月5日，共有405家科创公司上市。总体来看，2021年，405家科创板公司实现营业收入超8000亿元，同比增长超30%；实现归母净利润为940.2亿元，同比增长超70%，超九成公司实现盈利。
从单个公司来看，传音控股2021年营业收入位于科创板公司首位，达492.54亿元；其次为天合光能，营业收入达444.90亿元。晶科能源紧随其后，营业收入达404.8亿元。
基于传音控股的优秀表现，用“商业交易结构的战略与运营系统的商业模式”为维度，来梳理其能力表现。
来源/pexels
产品与市场定位。根据2021年度财报，传音控股在其收入结构中，高达93.49%的业务收入来自手机产品，从产品业务定位来说，公司就是一家手机品牌厂商。而从业务市场定位来看，由于公司主要收入来自非洲市场，因此，传音控股是有意回避了和小米、VIVO/OPPO、华为等国内对手的竞争，同时也避开了在国际上和苹果、三星在欧美市场的争夺，选择了一个竞争对手暂时忽略、暂时没有视为战略市场的基础市场。
而事实上，非洲市场的基础很大：57个国家分市场，人口基数达13.94亿（根据2022年05月数据）。因此，传音控股的战略定位是，避开对抗市场，选择薄弱市场深耕。
业务体系。研创深肤色拍照技术，以及控制资源浪费的供产销体系，是传音控股在产品力、有效运营的综合业务特点。
在产品力方面，传音控股的核心技术划分为四大领域，即基于非洲本地化的深肤色拍照技术、硬件新材料应用创新、大数据用户行为分析和OS系统及移动互联产品服务领域。
事实上，在非洲市场，传音控股并非没有竞争对手，比如来自国内的小米、VIVO/OPPO以及韩国三星、美国苹果等，但是和对手产品竞争的最大区别是，传音控股的手机技术中，特别开发了深肤色拍照技术——将非洲本地化需求为深肤色消费人群深度定制Camera硬件器件，将非洲本地审美时尚趋势与深肤色消费群体影像调试标准相结合，与自主研发的深肤色影像算法技术结合，形成了独特的本地化深肤色拍照技术。
传音控股的采购主要采用以产定购的采购模式，具体就是，根据市场预测或客户订单，通过MRP（物资需求计划；Material Requirement Planning）逻辑运算确定物料总需求量和实际需求量并保证预留一定的安全库存，最后向供应商发出采购订单。
在生产模式上，传音控股采取了以销定产原则。计划管理部负责统筹物料计划、生产计划和出货计划，安排自有工厂和外协工厂、ODM厂商协同完成客户订单任务，满足客户需求的同时注重提升生产效率和成本控制水平。根据自身销售计划或订单情况、产能利用率、成本管控需求等因素，相应选择生产方式。
再看销售模式。传音控股采取以经销商销售为主，以少量运营商销售为辅的销售模式。与客户均签订产品销售协议等，约定产品的质量标准、交货方式和结算方式等。具体销售业务由客户按需向公司发出采购订单，根据各类机型产品的存货数量、排产计划和产品适销性等安排发货。
对于经销商模式，传音控股采取预收款方式进行货款结算，而对于运营商销售模式，公司采取预收款或赊销两种方式进行货款结算。
盈利模式。传音控股主要的收入来自以手机为核心的智能终端的设计、研发、生产、销售和品牌运营，营业收入和营业利润均主要来自于手机产品销售。当然，除手机产品外，传音控股还为客户提供移动互联网服务、数码配件、家用电器等其他产品或服务。大数据、云计算、移动互联网功能的软件与手机硬件融合是手机产品附加值的主要来源。
附加值收入，如通过提供应用预装、应用/游戏分发、游戏联运、广告展示、付费素材/主题以及本地化服务聚合等移动互联网增值服务，形成自流量聚集、分发至流量变现的商业盈利模式。
财务回报。自公开披露业绩以来，传音控股的营业收入和归属母公司净利润两项财务业绩指标长期处于快速增长趋势。从过去的6个财年变化来看，截止2021财年的营收规模翻了3.25倍，达494.1亿，而归属母公司净利润则翻了61.25倍，达39.09亿。
商业模式特异性。无论何种时期的商业模式、无论什么样的商业模式，由于商业模式的产生，均基于企业自身对生存、市场竞争的判断并构建的经营方法。因此，一个有效的商业模式，往往是独立的，而且不可模仿——即，特异性。
商业模式的特异性具有三大特点：早期的秘密潜入性、快速市场占有能力、商业模式的稳定和应变性。
传音控股的商业模式具有明显这种三大特异性。传音控股于2013年成立于深圳，由于公司从成立之日开始，主体业务在非洲，并没有引起国内对手的注意、重视，因此，传音控股得以轻松在非洲逐渐赢得用户市场。甚至在2017年6月，在获得TETRAD、GAMNAT、香港网易互娱三家美元基金投资，以及睿启和盛、紫光集团、麦星投资、鸿泰投资等多家人民币基金的投资，传音控股仍然未被大众所知。
一直到2018年，IDC数据显示传音控股在非洲手机市场占有率达到48.71%之后，传音控股才被竞争对手注意，此时的传音控股已经坐实了“非洲手机市场之王”的宝座。
此外，通过早期的秘密潜入非洲市场，以及迅速占有当地市场之后，并将商业模式稳定了一段时期后，传音控股近年来开始对商业模式进行的调整——主要是市场定位。
根据2021年财报显示，在传音控股区域市场收入结构中，已将“亚洲等其他区域”的收入占比，从2019年的22.08%，调整到49.05%，按照这一调整，意味着传音控股的市场定位，将从过去单一的非洲市场，变更为“非洲+亚洲”的市场联合格局。
根据调研机构Counterpoint的数据，2021年，除了中国市场之外，东南亚主要国家（印度尼西亚、泰国、菲律宾和越南）的智能手机出货量稳定增长，并创下历史新高，同比增长5%至9600万部。品牌销量排名中，韩国三星手机全年销量占比由2020年的19.8%，增至20.7%，重回第一。
不过，尽管三星在2021年以微弱优势重回东南亚销售排行第一，但整个东南亚手机市场71%仍被中国品牌所控制。值得注意的是，2020年销售冠军OPPO虽然在2021年位居第二位，但OPPO的子品牌realme却进一步增加了市场份额，整个OPPO系品牌份额加起来高达32.4%，依然在东南亚手机市场占据大头。
因此，挟“非洲手机之王”称号的传音控股，在这轮调整商业模式的战略中，能否再实现一次“东南亚手机之王”奇迹，颇为期待。
创投与新模式
至于非上市新模式的公司，如何创造、有效实施系统竞争型商业模式，借用今日资本徐新在2015年时期接受《经理人》访谈时说过的一句话：评估一个创新创业项目，创业者是否具备“杀手直觉”很重要。
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徐新所谓的“杀手直觉”，含有两层含义：其一、企业需要对商业现状趋势具敏锐性，能够精准判断稍纵即逝的机会；其二、在捕捉机会时，能够充分调配到所有资源，迅速进入市场并获得市场地位。
按照“杀手直觉”的剧本，徐新代表今日资本投资的企业如早期的网易、携程，以及近10年来的京东、蔚来汽车、叮咚买菜、Patpat等等。值得玩味的是，在今日资本的投资标的版图上，有高达98%以上的企业属于食品、餐饮等消费品或服务类，而即使出现高仙、星猿哲这样的科技制造公司，但两家公司的商业本质也是属于服务型公司。
为什么徐新的今日资本锁定的创投企业，很少是当下最热门的科技公司？
前IDG技术创业投资基金合伙人，现为火山石资本创始合伙人章苏阳曾对《经理人》说过，相比科技企业，制造业及餐饮业企业最具抗风险、创新能力。
按照章苏阳的解释：科技公司只要在技术和产品定位战略上犯错，很容易迅速死亡，而制造业因为有适度资产做底牌，能在一定程度上抵御风险，餐饮企业则由于长期处于激烈竞争中，已经习惯了生死选择，因此创新思维成了此类企业的基因。
从VC资本的诉求角度，投资一个企业目的是为了最后退出，并获得回报，但是由于很多科技类公司，一方面投资期漫长，另一方面无法准确计算出投资回报的最后期限，因此VC更愿意投资那些在市场上看得见的行业、领域。说到底，VC要求的是，一套可被预期和财务计算的商业模式。
目前的新模式公司，基本上都是“无企业不技术创新”，但是在技术创新和商业效用上的平衡度上却大部分失衡。
在麦肯锡《透视中国创投生态，抓住十年黄金期》报告中，明确提出，“科技创新”和“商业模式”是中国创新投资的两大平行主题。
目的为始。按照约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）有关“创新目的”理论，是为了“开辟一个新的市场”——进入以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。
那么，如何做开辟的战略决策呢？
先设计商业模式，至于技术、科技创新应该置于商业模式体系的架构中，这就是目的为始。按照这样的思维经营一个企业，本质上就是战略定位，是完成系统商业模式的第一步。
我们梳理了IDG、顺为资本、经纬创投、君联资本、云锋基金、嘉实投资等VC投资案，发现大部分获得VC资金的项目，均符合这种战略决策标准。
仍以SHEIN为例，该品牌所属公司全称为南京希音电子商务有限公司，公司具体主业是女装，但女装两个字并未出现在公司全称中，公司所获的专利技术，均和大数据分析技术有关。因此其基本逻辑就是“女装+电商大数据”——通过创新的电商大数据分析系统，推动女装业务的前端销售，由此完成商业模式的整体系统。SHEIN的商业模式并不复杂，但其技术为商业所用的道理，值得创业公司反思。
明确战略决策之后，接下来，就是关键的业务体系和盈利模式。
以美业服务平台“河狸家”为例，美业应用属于人体的“初级服务行业”，然而这家平台却前后获得了6轮融资，由阿里巴巴、IDG资本、启明创投、宽带资本CBC等对其投出约合8.4亿人民币的风险资金。
河狸家的业务战略是通过上门服务模式，覆盖包括美甲、美睫、美容、理疗、健身、美体、美发、化妆造型等所有的“泛美业”服务。其获得渠道是，通过河狸家自有APP和官网、支付宝、河狸家天猫旗舰店、河狸家医疗美容旗舰店、盒马APP、阿里88会员、到家品牌“勤鸽”等平台。
要覆盖整个“泛美业”服务，河狸家如何做到？
河狸家采取了“成功一个领域，再开辟一个领域”的逐级打法。比如，创业之初的2014年3月，先通过自有APP揽客，仅推出美甲上门服务，然后再当年再推美睫上门服务，当两项业务运营初见成效后，第二年再开始造型上门服务，第三年推出美容、美发、健身服务，以及包括口语教学、绘画摄影、声乐器乐等高颜值上门服务。由此，河狸家完成了河狸家模式的全系列“泛美业”上门服务。
作为国内首家美妆行业O2O平台，河狸家的商业模式是，重构了美妆行业的商业服务和交易模式，通过线上引入美业服务商、个人，然后通过引流用户至自有的C2C平台上进行服务购买，再进行线下上门服务，由此完成O2O闭环。河狸家的盈利模式，则来自线上对入驻服务商、个人收取店铺年费。
河狸家之所以能在“初级服务行业”中硬生生地开辟出一个全新的业态，有两个原因：
第一、“泛美业”服务长期以来极具传统且运营效率低下，从业企业素质不高，且不懂使用互联网手段来改造行业，河狸家扮演了“门口的野蛮人”，且入行后具有一定的隐蔽性；
第二、开创新商业模式后，用最快速度获取各方资本资源的加持之下，同时迅速占据市场。从融资角度，创业当年，河狸家就完成了两轮分别为3000万美元和10亿万的融资，第二年再获5000万美金C轮融资，而正是在连续两年的巨额融资加持之下，河狸家加快了内部的数据化系统升级，以及业务快节奏扩张，由此成为了“泛美业”上门服务行业的领导者。
从河狸家案例中，会发现，一个有效的“商业交易结构的战略与运营系统的商业模式”存在五个禀赋：
第一、一个可被新商业模式颠覆的行业。创新业务战略对象所在的市场，往往是有着庞大的用户基础需求，但对应需求的行业企业，商业模式长期处于传统状态。
第二、实施新商业模式的初期，具有隐蔽性。掌握新商业模式的初创企业，进入目标行业，往往具有一定的潜伏性，目的是，不能被人抄袭。
第三、实施新商业模式要迅捷。其目的是，迅速抢占市场，抢在对手出现之前。
第四、取得核心资源竞争力。由于新商业模式往往带有科技技术或互联网技术，因此需要资金投入、迅速获得应用成果，此外需要风险投资，以短期“烧钱模式”迅速获得行业领导地位。
第五、商业模式的升级。商业模式本质上是一个管理系统，由于市场竞争、市场环境、用户需求等外部因素一直在发展、改变，因为商业模式必须为适应形式，进行不同程度的系统性升级。
相比已经做大或成熟的上市公司，非上市新模式的公司在商业模式系统运营和管理上，往往具有很大的变动性，但是，每一个企业都将产生一种商业模式系统，这就是商业模式的有趣之处，但也充满风险。
① CAC/LTV。CAC，全称为Customer Acquisition Cost，客户获取成本，即获得单个客户的平均费用；LTV全称为Life time Value客户终身价值，有时被称为客户全生命周期价值，指的是每个用户（购买者、会员、使用者）在未来可能为该服务带来的收益总和。
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